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Die Guten ins Töpfchen – Die Vorauswahl sortieren
(aus Kap. 4: Partnerwahl)

Der erste Schritt, der Sie vom Zufall zur rationalen Auswahl führt, ist die Festlegung des Leistungsumfangs. Definieren Sie vorab die Leistungen, die Sie brauchen und sprechen Sie nur Dienstleister mit entsprechend dimensionierten Kapazitäten und Kompetenzen an. Qualifiziert, aber nicht überqualifiziert. Schließlich macht es keinen Sinn mit Kanonen auf Spatzen zu schießen – wie das Beispiel im vorigen Kapitel gezeigt hat. Eine grobe Kategorisierung der Dienstleister liefert Ihnen das folgende Schema.

Praxis-Tipp

Praxis-Tipp

Strategiebriefing:
Werbeagenturen, je nach Thema auch PR-, Event-, Direktmarketing-, Corporate-Identity- und Sponsoringagenturen, Kommunikationsberater und freie Konzeptioner

Kreativbriefing:
Werbeagenturen, Multimediaagenturen, Design- und Gestaltungsbüros, freie Grafiker und Art Direktoren, freie Texter, Netzwerke aus einzelnen freien Kreativen, die Sie entweder selbst zusammenbringen oder die sich von vornherein als Team bei Ihnen präsentieren.

Ausführungsbriefing:
Druckereien, DTP-Studios, PrePress-Services und Lithoanstalten, Programmierer, Organisatoren, Videoproduzenten, Tonstudios, Fotografen, aber auch Schaltungs- u. Mediaagenturen, die Ihre Strategien und Entwürfe in geeignete Mediapläne umsetzen


Zusätzliche Fragen, die Ihnen helfen können, den Leistungsumfang genauer zu bestimmen, sind:
Wie definiert sich der Dienstleister selbst?
Welche Disziplinen sind im Team der Agentur vertreten?
Welche Disziplinen kann die Agentur durch Netzwerke und Partnerschaften schon heute anbieten und benennen? (Das Argument ›Dafür holen wir uns dann einen Fachmann dazu!‹ sollten Sie bestenfalls als Willensäußerung verstehen, wenn dieser Fachmann nicht von Anfang an namentlich benannt werden kann.)
Wie viel Steuerungsaufwand wollen und können Sie selbst investieren?

Die letzte Frage ist ausschlaggebend für die Entscheidung, ob Sie mit einer Full-Service-Agentur arbeiten oder sich selbst geeignete Netzwerke aus unterschiedlichen Einzeldisziplinen zusammenstellen wollen. Beides sind gangbare Wege. Aus ökonomischen Gründen tendieren immer mehr Auftraggeber zur zweiten Option, weil sie Unwillens sind den Verwaltungsapparat von Agenturen in Form impliziter Kosten mitzufinanzieren. Machen Sie sich dabei allerdings klar: Die Koordination der einzelnen Gewerke wird zu Ihrer Aufgabe. Einer Aufgabe, die Ihnen niemand abnehmen wird. Es reicht nicht aus, auf die Selbstorganisationskräfte von Netzwerken zu vertrauen. Sie müssen Verantwortlichkeiten schaffen – und eine gehörige Portion des organisatorischen Aufwands selbst übernehmen. Das kostet Energie und es kostet Zeit. Nicht umsonst lässt sich eine Full-Service-Agentur diese Abstimmung in Form von Kontakterstunden bezahlen.

Damit greift auch hier die alte Werberweisheit: Der Kunde bestimmt die Höhe seiner Rechnung. Eine gangbare Alternative bieten in diesem Fall bereits eingespielte Netzwerke von Dienstleistern aus Einzeldisziplinen, die ihre Dienste anbieten. Auch diese Form der Dienstleisterorganisation birgt indes ihre Nachteile. Da die beteiligten Disziplinen meist nicht (wie bei der Agentur) unter einem Dach sitzen, fallen zusätzliche Wege und Abstimmungsnotwendigkeiten an, die die Projektdauer bisweilen spürbar verlängern können.

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Sendeverbot für Radio Eriwan
(aus Kap. 7: Selbstklärung und Position)

"Die Bundesregierung ist der Auffassung, dass die deutsche Sprache im Inland weitgehend akzeptiert wird." - Papier der Bundesregierung -


Eine böse, vielleicht die tückischste Krankheit, die Ihr Briefing heimsuchen kann, ist das Radio-Eriwan-Syndrom. Häufigstes Symptom einer Ansteckung ist die Grundhaltung »Im Prinzip ja, aber ...«. Als weitere Anzeichen treten auf: Sätze, die in ihrer Unverbindlichkeit dem eingangs zitierten das Wasser reichen können, und im Endstadium ausufernde (und zahlreiche) JoursFixes, die selten zu greifbaren Ergebnissen führen ...

Ein gesundes Briefing setzt voraus, dass Sie sich als Auftraggeber positionieren und diese einmal eingenommene Position im Verlauf der Projektarbeit auch beibehalten. Haben Sie Vertrauen in Ihre Entscheidungen.

Eine konsequente persönliche Haltung ist so wirkungsmächtig, dass sie sogar einige der bisher behandelten Regeln menschlichen Miteinanders außer Kraft setzen kann. Das wurde uns klar, als wir in der Vorbereitungsphase dieses Buches mit einem mit allen Wassern gewaschenen alten Kämpen der Marketingkommunikation sprachen. Als Werbeleiter hatte er in fast 30 Jahren fünf Geschäftsführer mit sehr divergierenden Strategien erlebt – und überlebt –, bevor er in Rente ging. Sein Erfolgsgeheimnis: Er wusste immer haargenau, was er wollte. So genau, dass es ihn wenig störte, wie die Politik seiner Vorgesetzten aussah. Gute Sach- und Marktkenntnis, ein sicheres Standing im Unternehmen und Kontinuität in der Zusammenarbeit mit den Dienstleistern verschafften ihm Konturen, die vieles möglich machten, was man als Dienstleister nur wenigen Auftraggebern gestattet. Der Mann gehört zu jenen Naturtalenten, denen man auch kaum verhohlene Lenkung durchgehen lässt. Er überzeugte durch Kompetenz und die klare Kontur seiner Ziele und seines Wollens. Wer mit ihm arbeitete, merkte: Diesem Menschen ging es nicht um Macht um der Macht willen, er setzte sie höchstens ein, um ein Ziel zu erreichen. Dabei geizte er zu keiner Sekunde mit Loyalität und Unterstützung für seine Auftragnehmer. Von einer solchen typischen Vaterfigur ließen sich auch die sensibelsten und eigensinnigsten Gestalter willig führen, weil klar war, dass das eigene Vertrauen an dieser Adresse immer gut investiert sein würde.

In der Praxis, der wir weniger talentierten Normalsterblichen täglich ausgesetzt sind, führen dagegen Unsicherheiten oder zeitliche Engpässe nicht selten dazu, dass die Regel der Konsequenz aus Unvernunft über den Haufen geworfen wird. Das fängt bereits mit der Vernachlässigung personeller Kontinuität an.

Der Grundsatz Ihrer Briefings sollte lauten: Ein Projekt, ein Ansprechpartner. Auch aufseiten des Auftraggebers. Denn was für den Kontakter gilt, gilt analog auch für Sie: Jeder Wechsel schafft neue Fehlerquellen. Wenn Sie selbst verhindert sind, sollten Sie zuerst versuchen, den entsprechenden Termin zu verlegen. Einen Vertreter zu schicken ist immer und grundsätzlich die schlechtere Variante.

Wenn die Seite des Auftraggebers bei jedem Gespräch mit dem Dienstleister ein anderes Gesicht zeigt, wird sich eine konstruktive Zusammenarbeit nicht entwickeln. Natürlich kann der Geschäftsführer mal dazugebeten werden, um sich seiner Unterstützung zu versichern und um ihm zu demonstrieren, dass nichts gegen seinen Willen und gegen sein Interesse geschieht. Eine oszillierende Gremienbesetzung auf Auftraggeberseite gibt indes jedem Projekt den Todesstoß. Erstens muss bei jedem Treffen die Beziehung der Kommunikanten neu definiert werden. Zweitens entsteht die Notwendigkeit, den bislang erreichten Zwischenstand immer aufs Neue zu rekapitulieren – und in Frage zu stellen. Drittens neigt jeder neue Mitwirkende dazu, eigene Prioritäten und Schwerpunkte innerhalb des Auftrags zu setzen und damit das bisher Erreichte zu unterlaufen.

Das größte Problem solcher Auftragsgremien ist indes – ganz ähnlich wie bei Präsentationen –, dass beileibe nicht immer Fachleute an den Tisch geholt werden. Fatalerweise neigen besonders unsichere Unternehmen zu einer Strategie geteilter Verantwortung, die selten aufgeht. Man will sich des Rats und der Unterstützung von Kollegen versichern, möglichst viele Meinungen einbinden, die kommunikativen Entscheidungen auf eine möglichst breite Basis stellen – und stiftet de facto nur Verwirrung bei allen Beteiligten.

Typisch für solche Fälle sind Briefings, die nicht strukturiert vorbereitet und vermittelt werden, sondern in zahllosen Abstimmungsrunden häppchenweise entstehen. Das findet seine Entsprechung in der Projektabwicklung, die mit zahllosen zwischengeschalteten Kontrollstufen und zeitraubenden Meetings belastet wird. Zu allem Überfluss wird dann das Ergebnis jeder Zwischenstufe von neu hinzukommenden Beteiligten weidlich aufs Korn genommen.

Das nimmt an sich nicht Wunder, denn natürlich ist jeder motiviert und will sein bestes leisten, seine Ideen und Vorstellungen einbringen. Leider beruhen diese sehr häufig weniger auf fachlichen Qualifikationen in Sachen Kommunikationsstrategie als auf persönlichem Geschmack, eigenen Erlebnissen und Vorstellungen. Jeder nutzt Sprache, jeder liest Zeitschriften, jeder ist irgendwo Kunde, jeder täglich der Werbung ausgesetzt – also sind wir auch der Überzeugung, diese Erfahrungen bildeten eine ausreichende kommunikative Kompetenz, um einen (aus der eigenen Perspektive natürlich immer und durchweg vernünftigen) Beitrag zur Diskussion zu leisten. Wenn dann noch interne Meinungsunterschiede zwischen einzelnen Abteilungen in die Arbeit mit dem Dienstleister hineingetragen werden, ist das Hü-Hott vorprogrammiert. Ziel- und Umfangsänderungen während der Projektarbeit aber bilden den schlimmsten und überflüssigsten Eingriff, den sich Auftraggeber leisten können. Es ist, als stiegen Sie in ein Taxi und nennten dem Fahrer auf halbem Weg ein neues Ziel. Was dabei oft vergessen wird: Das Taxometer tickt weiter. Und rattert Kosten zusammen, die Sie am Ende auf Ihrer Rechnung wiederfinden, ohne dass diese mit einem konkreten, handfesten Ergebnis legitimiert wären. Wir haben selbst Projekte erlebt, bei denen auf diese Weise ein normalerweise in vier Wochen abzuwickelndes Projekt mühelos auf anderthalb Jahre gestreckt wurde. Man muss nicht betonen, dass das Endergebnis niemanden mehr zufrieden stellen konnte, sondern nur noch aus Erschöpfung akzeptiert wurde.

Praxis-Tipp

Klare Verantwortlichkeiten, klare Position

Stellen Sie für Ihr Unternehmen die Verantwortlichkeit für jedes Projekt klar, indem Sie eine Einzelperson oder ein fest umrissenes Projektteam von nicht mehr als drei Personen benennen, die oder das mit ausreichend Entscheidungskompetenz ausgestattet ist und von Anfang bis Ende für die Projektarbeit verfügbar ist.

Ändern Sie nicht die Aufgabenstellung bei laufender Projektarbeit. Richtungswechsel kosten Geld. Ihr Geld.

Haben Sie Vertrauen zu Ihren eigenen Entscheidungen.

Vermeiden Sie es unbedingt, nicht abgeschlossene Abstimmungsprozesse aus dem Unternehmen ins Briefing mitzunehmen und dort auszutragen.

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Skurrile Mimosen – Wie die Kreativen sind und wie nicht
(aus Kap. 8: Der Blick ins andere Land)

Werber sind empfindsame Kreaturen, schon von weitem an ihrer Exzentrik zu erkennen, stehen dauernd unter Strom und verbringen ihren Tag damit, sich abwechselnd an den Rand des Wahnsinns zu trinken und geniale Ideen zu haben. So oder so ähnlich sieht das Lieschen-Müller-Bild des Kreativen aus. Wie alle Klischees ist es falsch, falsch, falsch – und enthält am Grunde all dieser Falschheit trotzdem ein Körnchen Wahrheit. (Was Sie indes in Ihrem eigenen Interesse schnell vergessen sollten...).

Wo kommen solche Klischees her und warum stellen sie für die tägliche Arbeit so ein Problem dar?

Versuchen wir zunächst eine Antwort auf die erste Frage. Auffällig ist, dass die Branche selbst kräftig am Image des Kreativen als Ausnahmeerscheinung mitgebastelt hat. Werber, so schreibt etwa der Texter Rainer Baginski mit einem bestenfalls leise ironischen Unterton, seien Leute, die »schwer vermittelbar sind«, (Baginski (2000), S. 69), die »ein bisschen anders ticken« (a.a.O., S. 70), die »schräg gekleidet in Kundenmeetings gehen« (a.a.O., S. 72) und denen es gestattet sei, »sich infantil und exzentrisch zu verhalten« (a.a.O., S. 74). Die Erklärung dafür liefert er gleich mit: Das alles seien »Verkleidungen der Fantasie« (a.a.O. S. 75), durch die die Betroffenen damit fertig werden, dass sie ständig von Ideen überfließen, die ans Licht drängen. Permanente Geburtswehen sozusagen.

Die Wahrheit sieht wohl etwas weniger pathetisch aus. Ist es Zufall oder nicht, dass Baginski seine Ausführungen genau an dem Punkt ansetzt, wo er aufhört, über die Bewertbarkeit von Ideen und Kreativität zu sprechen? Wir glauben es nicht. Die Selbststilisierungen dürften gerade aus dieser Schwierigkeit resultieren. Eigene Ideen zu verteidigen ist für Kreative eine Überlebensnotwendigkeit. Je innovativer Ideen sind, desto schwerer lassen sie sich durchsetzen. Denn das Ungewohnte fordert immer zunächst den Widerstand heraus. Der Auftraggeber, ja selbst die Kollegen in der Agentur wollen überzeugt sein. Das scheint leichter zu werden, wenn man vorher entsprechende Duftmarken der eigenen Kompetenz gesetzt hat – durch Stilisierungen. Wie weit sich dieser Mechanismus bereits verbreitet hat, kann man kaum überschätzen. Tatsächlich haben wir immer wieder Briefings erlebt, in denen ahnungslose Auftraggeber so belanglose Details wie ausgefallene Frisuren, Armbanduhren, Schuhe oder schrill gemusterte Krawatten amüsiert und wohlwollend mit dem Hinweis kommentierten, so seien sie eben, die Kreativen. Sind sie tatsächlich so? Wenn ja, dann nur, weil sie zum Abziehbild ihres eigenen Images geworden sind.

Was aber – nochmal gefragt – ist an diesen Klischees problematisch? Die Antwort lautet: Sie verstellen die Sicht auf die Realitäten der Projektarbeit. Ein Kreativer mag Ideen liefern, damit ist die Projektarbeit aber noch lange nicht getan. Eine Werbeagentur besteht nicht nur aus dem Art Director, der Entwürfe ausspuckt, sondern zu einem wesentlich größeren Prozentsatz aus zahllosen anderen Gewerken, die strukturiert, akribisch, zuverlässig, präzise und eben alles andere als madonnenhaft arbeiten müssen, wenn Ihr Projekt ein Erfolg werden soll.

Achten Sie auf diese Faktoren, die wir im Kapitel Partnerwahl als Arbeitskultur beschrieben haben. Sie bestimmen Erfolg oder Misserfolg Ihrer Kommunikation oft in weitaus größerem Maße als die sich im Scheinwerferlicht aalenden Ideensprudler.

Das glamouröse Image der Werber hat daneben aber noch eine andere fatale Wirkung. Es verleitet recht oft auch den Auftraggeber zum Wunsch, »dazu gehören« zu wollen. Bis zu einem gewissen Grad wird jeder Mensch vom Willen angetrieben, schöpferisch zu sein. Diese Kreativität zum Beruf zu machen fordert Mut und den Willen sich auf oft unsichere Arbeitssituationen einzulassen. Freiberuflichkeit und ein tägliches Sich-Beweisen-Müssensind verständlicherweise nicht jedermans Sache. Umso größer die Freude, wenn sich im sicheren Job einmal Gelegenheit ergibt, diese Seite der eigenen Persönlichkeit auszuleben. Immer wieder haben wir es erlebt, dass Geschäftsführer besonders engagiert in Kommunikationsprojekte einstiegen, weil diese ihnen die Chance boten, dem eigenen oft routinebestimmten Arbeitsalltag ein schillerndes, spielerisches Moment hinzuzufügen.

Den Antrieb, sich im schöpferischen Miteinander wohl zu fühlen und mitwerkeln zu wollen, sollte man nicht unterschätzen. So verständlich dieser Wunsch ist, so problematisch wird er in der konkreten Projektarbeit – weil er in der Regel auf unausgegorenen und stereotypen Vorstellungen beruht, die mit der Realität wenig zu tun haben. Übertrieben formuliert könnte man sagen, mancher Auftraggeber heuert Kreative weniger als kompetente Problemlöser an, denn als persönliche Coaches für seine eigenen schöpferischen Aktivitäten.


Beispielfall

So habe ich mir das nicht vorgestellt

Mit einem ganzen Bündel frischer Ideen war der junge Optiker angetreten. In Ladendesign und Zusatzservices, in der Ansprache der Kunden und in seiner Preispolitik konnte er mit Recht für sich in Anspruch nehmen, das typische Optikerangebot durch Aufsehen erregende Neuerungen abgelöst zu haben. Um dieses Angebot nicht nur der Laufkundschaft bekannt zu machen, beauftragte er ein Gestaltungsbüro damit, eine Website zu entwickeln, die seinen Anspruch auf innovative Optikerleistungen inhaltlich und formal transportierte.

Als die ersten Screen Designs vorlagen, zeigte sich, dass er mit den Gelegenheiten zur Einflussnahme, die ihm die klassischen Korrekturdurchläufe boten, nicht wirklich zufrieden war. Er wollte mitgestalten und bat seinen Dienstleister, ihm die Chance zu geben, persönlich mit dem Designer am Bildschirm angemessenere Lösungen zu entwickeln. Kundenberater und Designer sträubten sich lange gegen ein Vorgehen, das aus ihrer Sicht den Albtraum jedes Gestalters darstellte. Erst nachdem auch drei weitere Entwürfe abgelehnt waren, ohne dass sich aus diesen Ablehnungen konkrete Hinweise für die weitere Arbeit ableiten ließen, gab man nach.

Der Kunde kam. Doch die Arbeit gestaltete sich ganz anders, als er das erwartet hatte. Er warf seine Wünsche und Vorstellungen in die Diskussion und war mehr als erstaunt, dass seine spielerischen Ideen sofort einen Rattenschwanz aufwändiger technischer Änderungen nach sich zogen. »Für dieses Bild einen grünen Hintergrund mit einer Blätterstruktur!« hieß für den Gestalter: Archivarbeit, um die geeigneten Motive zu finden, sie vorbearbeiten, farbkorrigieren und dann elektronisch in den gewünschten Produktshot einzufügen. Nach einem Tag streckte der Optiker die Waffen: »So hatte ich mir das aber nicht vorgestellt. Das ist alles richtig mühselige und technisch pfriemelige Arbeit. Dafür habe ich nicht die Zeit. Und das ist auch alles bei weitem nicht so spaßig, wie ich mir das vorgestellt hatte« Diese Erkenntnis und ein zarter Hinweis des Kundenberaters auf die Kosten, die die Stundenleistungen des Designers und der gar nicht berechnete Eigenaufwand des Auftraggebers verursachten, führte am Ende zur Einsicht. Die abgelehnten Entwürfe wurden noch einmal hervorgezogen und zum ersten Mal schlüssig korrigiert. Drei Tage später war eine Lösung gefunden, mit der der Kunde seither ausgesprochen zufrieden ist.

Lassen Sie sich von gängigen Klischees über Ihre Dienstleister nicht aufs Glatteis führen. Kreativität ist wichtig für den Erfolg Ihres Projekts. Sie am äußeren Auftreten des Dienstleisters festzumachen, heißt allerdings Effektivität mit Effekthascherei verwechseln. Lassen Sie sich von den Klischees auch nicht dazu verleiten, Ihre eigene Rolle als Auftraggeber zu vernachlässigen. Mit Ihrem Briefing delegieren Sie Arbeiten an Experten. Um sich selbst kreativ zu betätigen, gibt es sinnvollere und weniger kostspielige Angebote.


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